rss
email
twitter
facebook

3 jun. 2008

Articulo: ¿Qué hacer con un cliente cuando deja de ser rentable?

¿Qué hacer con un cliente cuando deja de ser rentable?

"El cliente siempre tiene razón". Cierto pero, en algunos casos, también es poco rentable. Por eso, cada día más empresas analizan si conviene retenerlo o no. Parece sacrílego, pero a veces es preciso desembarazarse de los peores.Un reciente debate en la Escuela de negocios Wharton, de la Universidad de Pensilvania, en el que participó gente de la consultora Booz/Allen/Hamilton (B/A/H), mostró que varios sectores -como bienes de consumo, medicina prepaga, banca y telecomunicaciones- se dedican o debieran dedicarse a escrutar la conducta de los clientes. ¿Para qué? Para desarrollar estrategias que estimulen a los rentables y descarten a los malos, aunque sólo como último recurso.

Según Gary Ahlquist (de B/A/H), "malos clientes son quienes compran poco, pagan con atraso (o no pagan) y tienen exigencias irrazonables. No son rentables y causan problemas. Pero el proceso de detectarlos -cuando se trata de personas- es problemático y a menudo su falta de rentabilidad no es obvia".


Una solución consiste en segmentar compradores por flujos específicos de negocios para atenderlos en forma diferenciada y hacerlos lo más rentables posible. Por ejemplo, una compañía decidió que sus mejores clientes (30% del total) siguiesen siendo atendidos como era habitual y generó nuevos modelos para el resto. En el caso de los peores (20%), buscó métodos para volverlos rentables o, si no, inducirlos a marcharse. Para 50% del sector medio, se creó un modelo para mejorar su rentabilidad.


Ahora bien, si una firma "echa" clientes ¿debiera retomarlos alguna vez? No, sostienen en Wharton: "es más caro captar clientes que retenerlos, pero lo es más aún recobrar clientes desechados".


"Propicios y letales"
Eric Clemons, de esa misma escuela, expuso sobre el tema en relación con servicios financieros -en particular, tarjetas- y analizó un caso ya clásico: Capital One. El docente y un colega de Arizona, Matt Thatcher, inclusive publicaron un libro detallando como esa firma pasó de pequeño e ignoto operador en los años ´80 a líder. Capital One fue pionera en segmentar creando modelos flexibles, según la rentabilidad de clientes actuales y potenciales. Específicamente, la firma desarrolló una estrategia basada en información y un juego de instrumentos analíticos orientados a "personalizar" ofertas y paquetes.

Clemons y Thatcher tomaron en dos grupos genéricos, llamados propicios ("love'ms") y letales ("killyous"). Hacia 1988, los bancos tarifaban tarjetas de crédito en forma uniforme, pese a la brecha de costos entre clientes propicios y letales. Esto le dio a Capital One la oportunidad típica de los nuevos concurrentes: captar clientes rentables de bancos que no segmentaban, ofreciéndoles comisiones e intereses más bajos, pero suficientes para generarle utilidades (porque no arrastraba una carga de clientes irrentables).


La empresa aplicó técnicas de "ensayo y error" para determinar las mezclas apropiadas de productos, precios y límites de crédito en los segmentos potencialmente más rentables. Partiendo de estadísticas públicas sobre el sector y su demografía, Capital One descubrió que podía ofrecer menores tasas anuales a quienes provinieran de tarjetas competidoras. Con el tiempo, el nuevo concurrente fue quitándoles mercado a operadores antes hegemónicos. Entre 1992 y 2002, su cartera activa subió de US$ 1.700 a 56.900 millones (¡3.247%!) y la firma figura hoy entre las diez mayores de su negocio en Estados Unidos.
Perspectiva multisectorial
Aunque tal vez sean menos espectaculares, hay grandes posibilidades de mejorar la rentabilidad de clientes en otras actividades. Entre ellas, las dos que siguen.
Telefonía inalámbrica: Dominic Endicott, de B/A/H, Boston, cree que esta castigada actividad tiene excelentes oportunidades de segmentar clientes -en su caso, subscriptores o abonados- según rentabilidad. En esencia, estos operadores atienden entre 10 y 30 millones de usuarios, lo cual les da margen para mejorar ingresos a partir de bases demográficas muy amplias. Las empresas pueden, entonces, apuntar a nuevos segmentos con propuestas de valor atractivas y, simultáneamente, mejorar los paquetes a disposición de usuarios existentes.

Cualquier negocio con muchos abonados fijos puede aprovechar ese tipo de segmentaciones. Esto vale para TV por cable y proveedores de servicios por Internet. Más aún: las inalámbricas pueden alcanzar a los usuarios en todo momento vía mensajes a sus teléfonos, dispositivos manuales y PC. Por ejemplo, si un abonado llama y le da ocupado con frecuencia, la compañía puede compensarlo mediante tiempo adicional en horas pico.


Pese a ser tan obvias, las telefónicas inalámbricas no aprovechan esas ventajas para mejorar la rentabilidad de los subscriptores. En su breve historia, estas compañías se han dedicado exclusivamente a captar usuarios, sin fijarse en su potencial.
Bienes de consumo. Los principales fabricantes de estos artículos tienen "una amplia gama de formas para sacar ventaja de la segmentación y satisfacer las necesidades de los clientes, o sea los minoristas ", afirma Les Moeller, de B/A/H Cleveland. Así, existen modelos diferentes para cubrir tres segmentos básicos: grandes cadenas tipo Wal-Mart, sistemas nacionales pero de menor tamaño que el líder, y supermercados regionales o locales.

Las cadenas mayores y algunas medianas están en mejores condiciones de comprar grandes volúmenes, debido a su capacidad de venta, almacenamiento y distribución. Pero el truco consiste en combinar entregas de megaórdenes (clientes rentables) y órdenes chicas, de clientes menos rentables.


Moeller describe el proceso de esta manera: "Un producto emerge de la línea en unidades de stock (o código de barras) y luego se subdivide en bandejas, cajas, paquetes, entre otros. Si alguien pide una subunidad completa del mismo producto e igual variante -por ejemplo, colonia con aroma a lavanda-, el operador del depósito simplemente la saca de la estantería y la lleva al camión. Pero si otro cliente no vende lo bastante para reponer el artículo por subunidades completas, tendrá que ordenar subunidades compuestas de dos o más variantes del producto. Por ejemplo, colonia con aroma a lavanda, limón y violetas. Esto complicará el trabajo en el depósito del fabricante. Además, reconfigurar subunidades puede resultar costoso".
Algunos no son tan optimistas
Peter Fader (de Wharton) se muestra escéptico sobre la gestión basada en rentabilidad de clientes, cuando la segmentación se excede. "Me parece absurdo llegar a la escala individual. Es muy aventurado, también, partir de conductas anteriores para determinar cómo reaccionará la gente. Los datos históricos son ricos e interesantes, pero aportan indicios muy parciales respecto del futuro".

Este experto cuestiona especialmente que se desactiven cuentas irrentables en el sector business-to-consumer (B2C, empresa a consumidor o usuario). Pero lo admite en business-to-business (B2B, empresa a empresa). Por otra parte, sea cual fuere la categoría, Fader opina que los clientes proclives a ser irrentables quizá no sean tan malos o letales como parecen. Igual ocurriría con los clientes propicios, es decir rentables.

En el plano individual "es difícil racionalizar conductas, porque cada cual actúa al azar. Por el contrario, es más fácil analizar y pronosticar conductas colectivas". En su perspectiva, los datos recogidos en muestras pueden afinarse hasta hacerlos útiles para evaluar reacciones pasadas y formular hipótesis sobre reacciones futuras. "Por caso, es posible -señala Fader- estudiar un grupo y postular, con asidero, que 25% de la muestra comprará productos de la firma A durante el año. Ésa es la forma de analizar bases de clientes. En lo tocante a la gestión por relaciones con clientes (CRM), eso de evaluar persona a persona y anticipar su conducta es puro vudú".

Fuente: revistas Mercado
http://www.mercado.com.ar/mercado/vercanal_nota.asp?id=355851

Saludos.
Gustavo.
(gustavo.vivasmarquez@yahoo.com.ar)

6 comentarios:

Anónimo dijo...

Ahora, no seria una manera de que las empresas grandes sigan creciendo y las chicas (o poco rentables) sigan desapareciendo?
Es decir desde el punto de vista del vendedor es fundamental aumentar margenes mediante el uso racional de los recursos. Pero cerrarle la puerta a clientes chicos o menos rentables es como cerrar la puerta a las posibilidades y a empresas cuyo crecimiento puede depender del apoyo de sus proveedores.

Saludos. Ariel D.R.

Anónimo dijo...

Para realizar una “discriminación” entre los clientes rentables y no rentables, creo que en una primera instancia se debería dejar de lado las empresas de medicina prepaga. Teniendo en cuenta la naturaleza de las mismas.
Luego, teniendo en cuenta que las empresas pueden maximizar sus utilidades, es una buena oportunidad para empresas de algunos sectores. Pero se debe tener en cuenta que el tema plantea la retención de los clientes rentables a través de su satisfacción, teniendo en cuenta de que en muchas empresas todavía no se le ha dado la importancia que merece a la satisfacción. Por eso, antes de pensar en la retención a través de la satisfacción, se debe pensar en la satisfacción por separado.

Francisco Horn

Anónimo dijo...

A mi criterio, el hecho de retener clientes rentables debería ser algo natural en las empresas. Si en la estructura de mkting existe el sector de ventas, cuya principal misión es vender productos y servicios, tanto a los clientes actuales como a los nuevos, la pregunta que surge es: ¿ por qué no existe una organización similar al solo efecto de asegurar la retención de todos los clientes deseables? Un rápido análisis de los beneficios que produce la retención de clientes, sumado al costo de reemplazar a los q deciden dejr de utilizar a la empresa, debería poner en funcionamiento una nueva política. Es necesario q todos los clientes sean deseables; y asegurar la satisfacción de los clientes por sí sola, no es suficiente para lograr resultados financieros rentables.

Cecilia Limansky

Anónimo dijo...

Con respecto a deshacerse de un cliente cuando deja de ser rentable, por diversos motivos, sea por atraso o falta de pago o compra poco frecuentes considero que es una estrategia poco util, creo que se deberia utilizar la segmentación y por ejemplo el indice RFM para detectar grupos de clientes y dsp de esta segmentación aplicar distintos planes para seguir reteniendo a los rentables, y realizar acciones sobre aquellos que han dejado de serlo, entendiendo que alguna vez lo fueron, y que deshacerse de ellos tal vez es perder una oportunidad de reconvertirlos en rentables, cuando ya hemos pagado el costo de adquisición de los mismos en algun momento, deshacerse de ellos seria una perdida de recursos y tiempo.
Volverlos a convertir en rentables creo que deberia ser el objetivo, porque tal vez por una falla en la comunicación hacia ellos, o por falta de comunicación ha dejado de comprarle a la empresa y aun pueden ser rentables si realizamos un plan para reconvertirlos.

Anónimo dijo...

Dos aspectos merecen ser señalados en cuanto al texto.
Primero, me parece muy buena la propuesta de hacer foco tanto a los clientes rentables, pero también en los clientes irrentables según menciona el texto; aunque el problema que encuentro en ello, es que cuando la empresa hace esfuerzos para desligarse de este tipo e clientes, la comunicación que se realizará debe ser muy cuidada dado la delicadeza del problema que esta afrontando. Es decir, y afines más prácticos, que si no se comunica con los clientes adecuados, o si el mensaje no es adecuado, este intento fallido puede repercutir en los demás clientes, generando un efecto domino de ida de clientes.
Segundo, es que del 100% de los irrentables, habrá un 20% "mas rentable" que los demás irrentables (80/20 Paretto); ¿No será que ese primer 20% no estarán insatisfechos y que los esfuerzos de la empresa están mas focalizados para con ellos? De ser así, estos son pasibles de trasformase en clientes rentables.

Nicolas Baez

Anónimo dijo...

Estoy muy cercano al pensamiento de Peter Fader. Me parece que es muy dificil y casi improductivo realizar una segmentación individual y desechar clientes no rentables en negocios B2C. Aunque en B2B podria llegar a ser interesante.
Por otro lado, un cliente no rentable hoy, puede llegar a ser un cliente rentable el día de mañana. Una empresa no se puede dar el lujo de "echar" clientes porque hoy no son rentables. Sería mas interesante poner los esfuerzos en convertirlos en rentables. No creo que exista una necesidad imperiosa de quedarse solo con los clientes rentables.

Lucio Denegri